Les 5 principes de la transformation digitale : Agir en perte acceptable

Dans un article de la revue Harvard Business Review, Philippe Silberzahn montrait comment les principes entrepreneuriaux de l’effectuation pouvaient être utilisés pour transformer les organisations, en particulier pour réussir leur transformation digitale par les données. L’appropriation de ces principes doit permettre de développer ce qu’il appelle le leadership effectual. Ces principes sont au nombre de cinq. Philippe Silberzahn étudie le principe n°2: Agir en perte acceptable.

L’article qui suit sur la transformation digitale – hébergé sur le blog Informatica – a été écrit par Philippe Silberzahn et Béatrice Rousset.

Quand “viser grand” devient un problème

transformation digitaleDans les grandes organisations, on aime les grands projets. Un grand projet valorise celui qui le porte. Un grand projet rassure. Un grand projet signale l’ambition. Seul un grand projet nous permettra de soutenir notre objectif de croissance. La grandeur d’un projet se mesure au retour attendu, en général financier. Et c’est normal : pour croître de 5%, une entreprise qui fait 1 milliard de chiffre d’affaire doit trouver un revenu supplémentaire de 50 millions d’euros ; elle doit donc faire grand. Si elle veut lancer un produit, elle doit planifier d’entrée de jeu toute une série d’actions, comme la mise en place de la fabrication et de la chaîne logistique, ce qui implique souvent des milliers d’acteurs sur plusieurs continents. Ici, pour faire grand, il faut viser grand.

Mais il existe des circonstances où viser grand d’entrée de jeu devient contre-productif : lorsque l’incertitude est grande. C’est précisément le cas de la transformation organisationnelle : elle tire son origine de la nécessité pour l’organisation de répondre à un bouleversement de son environnement, de ses règles concurrentielles et de son modèle d’affaire. Si le bouleversement est généralement bien perçu, ce vers quoi il faut aller est rarement clair d’entrée de jeu. Le risque est grand de se tromper en faisant un pari. Le modèle “pour faire grand, il faut viser grand d’entrée de jeu”, si efficace dans des environnements stables, ne fonctionne pas ici et pose un risque énorme à l’organisation : viser grand et échouer en grand !

C’est d’autant plus vrai que dans ces organisations on déteste perdre. L’échec, surtout celui d’un grand projet, signe souvent la fin d’une carrière. Alors pour éviter le grand échec, on multiplie les contrôles. On documente. On valide et on fait valider. On demande des preuves. On a peur de l’échec. Or la logique de contrôle, là aussi indispensable dans des univers stables et certains, conduit souvent à l’échec en incertitude. Difficile de ‘prouver’ quelque chose qu’on n’a jamais fait, et pendant qu’on vérifie et revérifie, on perd toute agilité, on ralentit, et les autres avancent.

Chacun étant pris dans cette tension entre une grande ambition et une grande peur, il ne se passe plus grand chose. L’action est gelée, générant un sentiment étrange où tous les acteurs sont en place mais le spectacle ne commence pas… Cette absence d’action n’empêche pas une grande consommation d’énergie : multiplication de réunions de cadrage et de suivi, production de millions de slides, etc. Comme la dame de cœur dans Alice au pays des merveilles, il faut parfois courir très vite pour rester sur place. La grandeur de l’ambition paralyse, et les programmes de transformation n’échappent pas à la règle : tous plus ambitieux les uns que les autres, les montagnes accouchent d’une souris l’une après l’autre.

Pour répondre à cette frustration, où de grands efforts mènent à de maigres résultats, les idées fusent : exhorter les équipes à être agiles, développer le fail fast comme les entrepreneurs, abandonner les présentations powerpoint pour des mémos Word en deux pages, développer l’empowerment, hésiter à annoncer le prochain plan pour 2025, faire des ateliers de design thinking avec des dizaines de post-it, organiser un hackathon, et même organiser une learning expedition. La dépense d’énergie a augmenté, les anglicismes abondent, le spectacle est magnifique, mais les résultats restent maigres. A moins de changer la logique, la voie est sans issue.

Puisque le contexte de la transformation digitale est différent des projets habituels, il faut changer la logique qui les guide. Là encore, nous pouvons nous tourner vers les entrepreneurs qui ont l’habitude d’agir dans des contextes incertains pour suggérer un principe d’action.

Une alternative dans un monde d’incertitudes : démarrer petit pour réussir et viser grand

Facebook a profondément transformé le paysage des médias en quelques années. Est-ce parce qu’il a visé grand dès le début ? Au contraire ! Il a commencé comme une blague de potache : alors étudiant, Mark Zuckerberg monte en quelques heures un site Internet permettant aux garçons de comparer les filles du campus. Le site connaît un succès immédiat et Zuckerberg est contacté par deux autres étudiants ayant une idée d’un réseau social. Au bout d’une longue chaîne de petits événements émerge Facebook tel que nous le connaissons aujourd’hui. A chaque fois, Zuckerberg agit par petites touches sans vraiment prendre de risque important, notamment financier. La progression par petites touches n’empêche pas Zuckerberg d’avancer, et au final d’accomplir quelque chose de gigantesque.

Agir sans risque

C’est ainsi que font la plupart des entrepreneurs : au lieu de décider en fonction d’un retour attendu, ils décident en fonction de ce qu’ils peuvent perdre si la décision tourne mal. J’engage telle action, et si ça ne donne rien ce n’est pas grave. J’ai perdu un peu de temps, peut-être un peu d’argent, mais à un niveau qui ne me met pas en danger.

C’est une approche prudentielle. Ce n’est pas une approche par défaut lié au manque de ressources, mais une approche qui permet la réussite. L’intérêt de commencer petit pour viser grand est théorisé par les experts comme Paul Graham, fondateur de YCombinator, l’incubateur phare de la Silicon Valley, et par d’autres spécialistes du management, notamment de la conduite du changement et de la transformation digitale.

Un principe rationnel pour un monde incertain

Agir en perte acceptable est en effet très rationnel car dans nos environnements incertains, on ne sait jamais vraiment ce qu’une action donnera comme résultat. On peut investir un très gros montant sans résultat car le temps que le projet soit mis en œuvre, l’environnement a évolué et les hypothèses d’investissement ne sont plus valides. En revanche, on sait toujours évaluer a priori ce qu’une action coûtera (du temps, de l’argent, etc.) En sachant ce qu’elle coûte, on contrôle donc le risque que l’on prend. On ne mise que ce que l’on est prêt à perdre sans se mettre en danger.

Un principe qui permet d’impacter concrètement la culture

Le principe n°2 invite donc à agir, au lieu d’attendre que les choses se passent, mais par petites touches, sans s’exposer inutilement. Mais agir sur quoi ? Là encore, la cible, ce sont les M&Ms (modèles mentaux, cf article précédent). Il ne s’agit pas d’arriver au bureau en ayant décidé de transformer l’organisation à soi tout seul : le risque serait alors de se prendre le système en pleine face en déclenchant les mécanismes immunitaires. Il s’agit de partir à la chasse aux M&Ms, de les exposer, de les mettre en lumière et de tirer le fil de cette exposition : qu’est-ce que cet événement (déclaration, action, décision, non décision, comportement, etc.) dit de nous sur le plan culturel et organisationnel?

Mettre en œuvre ce principe d’action en perte acceptable dans son organisation et dans son projet de transformation digitale a de nombreux avantages.

Ce principe facilite l’action

En ne misant que ce que l’on peut perdre, on calibre l’action en fonction de ce que l’on peut faire et non en fonction d’un objectif distant. Ce-faisant, on contrôle son risque et on accroît les chances de réussite. Il vaut mieux faire un peu en étant certain de le faire, que de viser plus haut en étant moins certain d’y arriver. De la sorte, on transcende l’ambition et la peur (contrôle du risque pris), et on libère l’action (action faisable). Cela permet de “craquer” les M&Ms collectifs, les “ce n’est pas possible”, “ici, nous ne faisons pas comme ça”, “cela ne nous est jamais arrivé”, “ça ne marchera jamais”, etc. A ces freins, le principe n°2 permet en effet d’opposer un …

Découvrez la suite de l’article sur le blog de Philippe Silberzahn

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